Majoritatea managerilor înțeleg valoarea întâlnirilor individuale regulate cu echipele lor. Dar mulți neglijează un instrument puternic pe care-l au la dispoziție: interviul Stay In.

Cu un număr fără precedent de angajați care își părăsesc locul de muncă la nivel global, cu un fenomen numit “Marea Demisioneală”, acest instrument poate fi foarte util pentru a oferi managerilor avertismente timpurii despre nemulțumirea angajaților sau alte probleme legate de muncă și nu numai.

Interviurile Stay In sunt destul de simple: un dialog structurat pe care îl pot folosi liderii pentru a înțelege mai bine ce factori îi fac pe angajații să rămână în companie și ce-i face pe aceștia să fie motivați, să-și facă bine treaba, să performeze din ce în ce mai bine.

Cu toate acestea, câteva bune practici pot face aceste dialoguri mult mai eficiente:

- În primul rând, interviurile Stay in ar trebui să fie menținute separate de alte întâlniri, mai degrabă decât abordate la sfârșitul revizuirilor de performanță sau a altora individuale.

- În al doilea rând, aceste conversații ar trebui să fie organice. Acest lucru înseamnă că, deși angajații ar trebui să înțeleagă cu precădere scopul întâlnirii, nu ar trebui să primească o listă de întrebări în prealabil.

- În cele din urmă, managerii ar trebui să aibă un rol de ascultare activă. Partea „interviu” a interviului Stay In este esențială! Angajații ar trebui să conducă conversațiile, iar managerii să ofere orice îndrumare sau clarificare necesare.

Susținute în mod corect, regulat, orientate către soluții și către a face lucrurile să funcționeze din ce în ce mai bine, aceste conversații vor spori sentimentele angajaților de a fi apreciați și auziți, precum și capacitatea liderilor de a încuraja păstrarea și satisfacția angajaților - într-un moment în care acest lucru este mai important decât oricând pentru succesul organizațiilor.

Discut mereu cu oameni de HR și-i întreb în primul rând dacă au un proces de exit din companie și dacă au o discuție de feedback înainte ca aceștia să plece. Și dacă da, dacă fac un plan de acțiune sau propuneri în baza informațiilor obținute, pentru că mi se pare un timp irosit pentru a avea astfel de discuții dacă nu folosim feedback-urile obținute pentru a schimba ce merge prost sau pentru a schimba sau ajusta strategia pentru viitor, pentru a face lucrurile mai bine. La fel îi întreb și pe cei care aleg să plece din companie, dacă au avut un interviu de exit. Din păcate încă sunt foarte multe organizații care nu doar că nu au un proces de exit, dar nu știu nici ce este acela. Cât despre Stay In nici nu se pune problema.

Un interviu Stay In este conceput pentru a descoperi de ce angajații actuali continuă să lucreze pentru companie, ce îi motivează și de ce optează să rămână la organizație, ce i-ar determina să plece.

Ele ajută companiile să înțeleagă ce fac bine și ce fac mai puțin bine pentru a îmbunătăți și a preveni plecările. În plus, angajații tind să aprecieze aceste interviuri de "check-in" și astfel un sentiment de încredere este construit între un angajat și managerul său.

Informațiile obținute în timpul interviurilor Stay In sunt folosite pentru a spori implicarea și păstrarea angajaților și pentru a reduce cifra de afaceri atât la nivelul unui angajat individual, cât și la un nivel mai larg al întreprinderii.

Prin intermediul unui proces de interviu Stay In companiile pot spori satisfacția angajaților și pot rezolva problemele care ar putea fi descoperite în timpul interviului, înainte de a deveni grave.

Pentru angajați, aceasta este o oportunitate de a-și împărtăși preocupările, obiectivele și ceea ce le place - și nu le place - despre rolul lor actual în cadrul companiei.

Spre deosebire de sondajele de satisfacție a angajaților, interviurile Stay In stau la baza unei conversații cu întrebări, comentarii și idei de îmbunătățire. Problemele pot fi rezolvate imediat, nu după ce un angajat a trecut la o nouă oportunitate.

Ce întrebări am putea adresa în cadrul acestor interviuri:

1. Spuneți-mi în mod special ce factori vă fac să vă bucurați de situația profesională actuală și de locul de muncă (inclusiv oameni, recompense, colegi, management etc.) și, prin urmare, contribuie la rămânerea dumneavoastră în companie? Ajutați-ne să identificăm factorii care vă fac mai pasionat și mai loial.

2. Ce așteptați cu nerăbdare când veniți la serviciu?

3. Ce vă place cel mai mult sau cel mai puțin aici?

4. Dacă ați putea schimba ceva despre jobul dumneavoastră, ce ați schimba?

5. Dacă ați fost vreodată întrebat de un prieten apropiat sau ați fost contactat de un recrutor extern, puteți să-mi spuneți motivele pe care le-ați oferit când ați refuzat oferta?

6. Ce ar face munca dumneavoastră mai satisfăcătoare?

7. Cum vă place să fiți recunoscut?

8. Credeți că aveți în prezent "cel mai bun rol?" Puteți să menționați pentru mine factorii care ar putea contribui la "o versiune mai bună a dumneavoastră?"

9. Ce talente nu sunt folosite în rolul dumneavoastră actual?

10. Credeți că munca dumneavoastră face o diferență în companie și că, pe plan extern, are un impact vizibil asupra clienților și asupra comunității? De asemenea, credeți că și colegii dumneavoastră consideră că faceți o diferență?

11. Ce vreți să învățați aici?

12. Ce vă motivează?

13. Ce se poate face pentru a vă ajuta cel mai bine în jobul actual sau în dezvoltarea carierei?

14. Vă simțiți "pe deplin utilizat" în rolul actual? Dacă da, puteți identifica factorii care vă fac să vă simțiți pe deplin utilizat? Există alte lucruri pe care le putem face pentru a profita mai mult de talentele și interesele dumneavoastră?

15. Ce pot face mai mult managerii dumneavoastră?

16. Vă ascultă colegii și coechipierii și vă prețuiesc ideile, contribuțiile și deciziile? Cum poate fi îmbunătățită această zonă?

17. Puteți face o listă a elementelor sau a factorilor de motivare în rolul actual care vă plac cel mai mult? Ce factori v-ar lipsi cel mai mult dacă v-ați transfera la un loc de muncă complet diferit? Ce lucruri vă lipsesc cu adevărat de la ultimul job?

18. Dacă vi s-ar da ocazia să vă reproiectați rolul actual, puteți face o listă a factorilor cheie pe care îi veți include în jobul ideal?

19. Ne puteți ajuta să înțelegem așteptările privind evoluția carierei și să ne anunțați unde doriți să vă aflați în organizație după doi ani?

20. Puteți evidenția orice recunoaștere recentă pe care ați primit-o, care a sporit angajamentul și loialitatea dumneavoastră față de companie? Există acțiuni pe care le putem lua în considerare pentru a vă recunoaște meritele în continuare?

21. Puteți să evidențiați pentru mine experiențele pozitive în domeniul învățării și dezvoltării? Există modalități prin care putem dezvolta această zonă?

22. Sunteți tratat cu respect de către membrii conducerii? Există deschidere pentru feedback?

22. Ce v-ar determina să părăsiți compania?

23. Mai doriți să ne împărtășiți ceva ce nu am atins până acum? Aveți sugestii despre cum putem să ne îmbunătățim ca organizație? Aveți sugestii pentru ceea ce putem continua să facem ca o organizație?

Ca o concluzie, cred că eforturile oamenilor de Resurse Umane împreună cu eforturile managementului ar trebui să se concentreze pe folosirea instrumentelor necesare dezvoltării la nivel individual și organizațional și pe crearea unui climat de muncă și a unei culturi bazate pe încredere, transparență, anticipare, punere în valoare, meritocrație, performanță, feedback atunci când oamenii sunt în companie, nu când aceștia și-au manifestat intenția de a pleca și de cele mai multe ori este prea târziu.

Provocarea pe care o lansez tuturor oamenilor de Resurse Umane, colegilor, managerilor, și nu numai, este să începem să valorizăm oamenii din momentul primei interacțiuni cu aceștia și pe tot parcursul relației noastre cu ei, chiar și după ce părăsesc compania, pentru că nu de puține ori oamenii s-au întors în companiile din care au plecat tocmai pentru relațiile pe care le-au avut cu aceasta.